Топ-менеджмент в реализации проекта непрерывного усовершенствования (инициирование)

В условиях безусловного принятия необходимости перманентного совершенствования всех аспектов ведения аграрного бизнеса, целью которого является – наращивание акционерной ценности, гуру «Бережливого производства» и «Шесть сигм» неустанно твердят одно правило: «Успех или отсутствие такового в реализации проекта «Бережливое производство + Шесть сигм» во многом зависит от степени вовлеченности и приверженности топ-менеджмента бизнеса». Речь идет о «первом лице» компании и тех ролях, функционал которых – управление финансами, инвестициями и другими ресурсами, а также зоной ответственности есть «ПРИБЫЛЬ» и «ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК». Так вот, если эти люди с вами, проект создаст необходимый поток энергии в направлении создания акционерной ценности, если нет, проект создаст очередной предмет насмешек и усилит скепсис к каким-либо изменениям.

У читателя может возникать вопрос – Как вовлечь «топов» в проект? если рассуждать с позиций инвестора. Необходимо отойти от традиции распределения ресурсов генеральным директором между долгосрочными программами. Взамен, необходимо опереться на внутрикорпоративную институцию «Лидерство». Лидер – роль в компании, человек, который вовлечен в какой-либо проект по внутренним мотивам. Справедливости ради заметим, успех в отдельном подразделении или функции, например кормопроизводство или ветеринарное обеспечение, не гарантирует эффективного животноводства. Именно поэтому, лидерство в контексте «Бережливое производство + Шесть сигм» — это синергия от нескольких аспектов деятельности:

  • Активное вовлечение в программу непрерывного совершенствования ролей с абсолютной властью в бизнесе. Активность появляется в распределении задач и функций между участниками на первом этапе, средств и задач проекта.
  • Формулирование и утверждение долгосрочных (от 2 до 5 лет) финансовых и операционных целей и ожидаемых результатов, которые раскрывали бы воздействие и влияние «Бережливого производства + Шести сигм» на операционную прибыль, отдачу на инвестиции, рост товарной продукции и акционерной стоимости в соответствии с общей стратегией развития бизнеса.
  • Предоставление лидерам и их командам полномочий по разработке действенных политик, структур, архитектур процесса непрерывного совершенствования в компании.

Полномочия детализируются по таким направлениям:

  • Оценка разрывов между текущими и ожидаемыми операционными и финансовыми результатами.
  • Разработка предложений как «Бережливое производство + Шесть сигм» может повлиять на устранение или сокращение разрывов.
  • Разработка предварительного сценария внедрения системы непрерывного совершенствования.

Сценарий реализации проекта усовершенствования должен содержать акценты на следующем:

  • Оценка организационной структуры бизнеса (ОСБ).
  • Оценка организационной структуры управления бизнесом (ОСУ).
  • Определение персонала в качественном и количественном аспектах. Необходимого для реализации первых этапов проекта непрерывного совершенствования.
  • Определение целей, планов, программ подготовки персонала, сроков начала и реализации проектов, численность занятых, бюджеты.
  • Финансовые и операционные показатели функционирования бизнеса. Бюджеты мотивации «чемпионов», «черных, зеленых, белых поясов».

Окончание первого этапа, инициирование, вовлечение и готовность нужных людей в нужном количестве, есть индикатором начала второго этапа разработки и реализации проекта. Об этом мы поговорим в следующей публикации, которую посвятим отбору проектов и их организационному обеспечению.

Павел Коваль

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>