Системы менеджмента аграрных предприятий в условиях современных вызовов

Сегодня распространяется ошибочная идея об отсутствии необходимости внедрять и усовершенствовать современные системы менеджмента практически во всех отраслях бизнеса. Основными аргументами выступают тенденции последнего десятилетия, связанные с перемещением производственных систем в зоны дешевой рабочей силы, как правило, азиатские страны. Это стало уже правилом для проектирования эффективной модели прибыли. Читать полностью…

Реализация проекта, обеспечение устойчивости и развития — институционализация

Прибегая к уже привычному инструменту — сворачивать большой смысл в одно слово — и в этот раз, под понятием «институционализация» предлагаем понимать перманентное превращение процесса совершенствования в корпоративную философию, корпоративную культуру, образ и способ ведения бизнеса. Это залог того, что созданная корпоративная ценность с помощью «бережливого производства + шесть сигма», будет воспринята окружающим сообществом и фондовым рынком, а это означает, станет акционерной ценностью, в чем и состоит основная задача.

Не боясь кого-то немного расстроить, позволим себе утверждать, что процесс институционализации довольно длительный, и его целесообразно представлять в разрезе трех этапов:

  • Начало процесса с «толчковой ноги»
    • Наиболее полное и эффективное использование «Чемпионов» и «Черных поясов»
    • Наделение этими полномочиями наиболее авторитетных профессионалов
    • Отбор наиболее важных проектов по экономическим критериям (NPV, ROIC, EVA, WACC …)
  • Формирование четкого осознания в укоренении «бережливого производства + шесть сигма»
    • Обобществление реально полученных результатов
    • Непрерывное затачивание исполнителей лидерами на процесс «бережливого производства + шесть сигма»
    • Необходимо признавать и вознаграждать за позитивные перемены
    • Усиление возникших ценностей бизнеса с помощью процесса совершенствования
    • Обязательное присутствие вопросов «бережливого производства + шесть сигма» в повестках дня совещаний
    • Распространение лучшей практики и извлечение уроков
  • Распространение «бережливого производства + шесть сигма» в корпоративную культуру бизнеса
    • Широкое использование терминологии «бережливого производства + шесть сигма»
    • Интеграция планов «бережливого производства + шесть сигма» с бизнес-планами бизнесов
    • Распространение «бережливого производства + шесть сигма» по всей цепи создания потребительской ценности, а не ее участков
    • Определение места «бережливого производства + шесть сигма» при разработке концепта продукта

Кроме вышеуказанного напомним о роли менеджеров высшего звена в процессе совершенствования, акцентируясь на необходимости их трансформации в лидеров.

В завершение этой публикации считаем необходимым сделать акцент на четкую ориентацию процесса в направлении конечной стратегической цели.

В следующих беседах попробуем детализировать инструменты реализации проекта совершенствования, которые будут носить прикладной характер с учетом особенностей их применения в аграрном бизнесе.

Павел Коваль

Структурирование и систематизация усилий лидеров (отбор проектов и подбор исполнителей)

Основой данного этапа есть разработка и внедрение в бизнес организационных структур, регламентов процессов, положений и инструментов «Бережливого производства + Шести сигм». Основным предостережением здесь есть увод проекта в сторону второстепенных активностей, вопреки необходимости интегрирования в существующие базовые технологии. Это вызвано особенностями аграрного производства: цикличность производственного процесса, несовпадение производственного процесса и рабочего процесса, технологических ограничений (структура посевных площадей, структура поголовья, плотность механизированных работ, плотность поголовья на один гектар угодий, интенсивность работ, коэффициент закрепления операций и т.д.). Именно рациональное структурирование и сильная инфраструктура легализирует и интегрирует проект в основной бизнес компании.

План реализации проекта должен включать следующие аспекты:

  • Ориентация на процесс, как инструмент создания потребительской и акционерной ценности
    (проектирование процессов критических для непрерывного совершенствования).
  • Организационное структурирование
    (проектирование организационной структуры с четкой регламентацией ролей, функций в разрезе «чемпион, черный пояс»).
  • Разработка системы ключевых показателей оценки деятельности
    (разработка и внедрение BSC + KPI).
  • Разработка системы мотивации на базе KPI.
  • Инструментарий проекта
    (обоснование четвертой составляющей BSC).

Современная агропромышленная компания представляется как совокупность эффективных подпроцессов, которые во взаимодействии и взаимозависимости формируют единый процесс создания потребительской и акционерной стоимости. Процесс отбора проектов – это сложный процесс, часто требующий привлечения внешних консультантов на предприятие. Главным критерием отбора есть непрерывное совершенствование, который декомпозируется в следующие важные оценки:

  • Система потребностей клиентов.
  • Иерархия приоритетов при распределении ресурсов.
  • Условия постоянного индивидуального развития и повышение эффективности команды.
  • Формирование действенной системы мотивации, удержания персонала, его переподготовки и передачи информации, интеграция системы в философию развития компании, и ее культуры.
  • Система оценки финансовых и операционных результатов проекта.
  • Современная система распространения информации, как инструмент вовлечения всех уровней менеджмента и проникновение в организацию сверху донизу.

Для успешного внедрения и реализации проекта непрерывного совершенствования создаются новые роли, которые группируются в двух категориях:

  • «Чемпионы»: представители утвержденной ОСУ основной задачей которых есть координация и контроль внедрения проекта. Подчиненность и подотчетность их непосредственно первому лицу бизнеса или руководителю отдельного бизнес-юнита.
  • «Пояс»: «черный пояс» и «мастер черного пояса» — штатные менеджеры постоянно-действующей ОСУ, управляющие системой «зеленых и белых поясов» — менеджеры и исполнители низшего уровня, получившие специальную подготовку по системе «Бережливого производства + Шести сигм», которые должны стать «мастером и черным поясом» в будущем.

Важным элементом инфраструктуры проекта непрерывного совершенствования есть институционализация организационных решений, особенно касательно признания, стимулирования поясов всех уровней, а также их продвижение по иерархии поясов. Условия должны быть четко прописаны в нормативных документах и озвучены до подбора персонала.

Инструменты инфраструктуры современного проекта делятся на несколько категорий:

  • Soft по идентификации и отбору проектов
  • Soft по управлению проектами
  • Обучающие Soft
  • Soft по оценке команд

В следующей публикации рассмотрим завершающий этап дорожной карты реализации проекта непрерывного совершенствования – реализация и стабильность развития.

Павел Коваль

Топ-менеджмент в реализации проекта непрерывного усовершенствования (инициирование)

В условиях безусловного принятия необходимости перманентного совершенствования всех аспектов ведения аграрного бизнеса, целью которого является – наращивание акционерной ценности, гуру «Бережливого производства» и «Шесть сигм» неустанно твердят одно правило: «Успех или отсутствие такового в реализации проекта «Бережливое производство + Шесть сигм» во многом зависит от степени вовлеченности и приверженности топ-менеджмента бизнеса». Речь идет о «первом лице» компании и тех ролях, функционал которых – управление финансами, инвестициями и другими ресурсами, а также зоной ответственности есть «ПРИБЫЛЬ» и «ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК». Так вот, если эти люди с вами, проект создаст необходимый поток энергии в направлении создания акционерной ценности, если нет, проект создаст очередной предмет насмешек и усилит скепсис к каким-либо изменениям.

У читателя может возникать вопрос – Как вовлечь «топов» в проект? если рассуждать с позиций инвестора. Необходимо отойти от традиции распределения ресурсов генеральным директором между долгосрочными программами. Взамен, необходимо опереться на внутрикорпоративную институцию «Лидерство». Лидер – роль в компании, человек, который вовлечен в какой-либо проект по внутренним мотивам. Справедливости ради заметим, успех в отдельном подразделении или функции, например кормопроизводство или ветеринарное обеспечение, не гарантирует эффективного животноводства. Именно поэтому, лидерство в контексте «Бережливое производство + Шесть сигм» — это синергия от нескольких аспектов деятельности:

  • Активное вовлечение в программу непрерывного совершенствования ролей с абсолютной властью в бизнесе. Активность появляется в распределении задач и функций между участниками на первом этапе, средств и задач проекта.
  • Формулирование и утверждение долгосрочных (от 2 до 5 лет) финансовых и операционных целей и ожидаемых результатов, которые раскрывали бы воздействие и влияние «Бережливого производства + Шести сигм» на операционную прибыль, отдачу на инвестиции, рост товарной продукции и акционерной стоимости в соответствии с общей стратегией развития бизнеса.
  • Предоставление лидерам и их командам полномочий по разработке действенных политик, структур, архитектур процесса непрерывного совершенствования в компании.

Полномочия детализируются по таким направлениям:

  • Оценка разрывов между текущими и ожидаемыми операционными и финансовыми результатами.
  • Разработка предложений как «Бережливое производство + Шесть сигм» может повлиять на устранение или сокращение разрывов.
  • Разработка предварительного сценария внедрения системы непрерывного совершенствования.

Сценарий реализации проекта усовершенствования должен содержать акценты на следующем:

  • Оценка организационной структуры бизнеса (ОСБ).
  • Оценка организационной структуры управления бизнесом (ОСУ).
  • Определение персонала в качественном и количественном аспектах. Необходимого для реализации первых этапов проекта непрерывного совершенствования.
  • Определение целей, планов, программ подготовки персонала, сроков начала и реализации проектов, численность занятых, бюджеты.
  • Финансовые и операционные показатели функционирования бизнеса. Бюджеты мотивации «чемпионов», «черных, зеленых, белых поясов».

Окончание первого этапа, инициирование, вовлечение и готовность нужных людей в нужном количестве, есть индикатором начала второго этапа разработки и реализации проекта. Об этом мы поговорим в следующей публикации, которую посвятим отбору проектов и их организационному обеспечению.

Павел Коваль

Преимущества и дорожная карта «Бережливого производства» + «Шесть сигм»

Предлагаем все же вернуться к нашему концептуальному подходу управления агропромышленными цепями по генерированию акционерной стоимости посредством создания потребительской ценности, сущность которой заключается в интеграции лучших инструментов «Бережливого производства» и «Шести сигм».

Как мы уже говорили выше, анализ потока создания ценности в аграрном производстве позволяет выявить среди совокупности технологических операций те, которые мы вынуждены будем идентифицировать как «временные ловушки». Практика показывает, что их, как правило, менее 20% от общей плотности технологического процесса. Именно они срывают или нарушают поток создания ценности. Выявление и идентификация «временных ловушек» позволяет выработать комплекс мероприятий и фокусных стратегических целей, достижение которых уменьшает накладные расходы предприятия и расходы на качество на 20%.

Чаще всего, в фокусе проблем находятся проблемы связанные с качеством, которые имеют нелинейный индекс эластичности влияния на время задержки потока создания ценности. Автор имел хорошую возможность оценить это в птицеводстве, в яичном производстве. Уровень брака произведенных яиц, равный первым 10% (от 100 до 90), замедляет весь хозяйственный процесс на 35 – 45%, а последующее увеличение уровня брака — увеличивает период оборота капитала предприятия по нелинейному закону, резко снижая этим экономическую эффективность.

Важно отметить, что прямые затраты труда, занятые на операциях не создающих дополнительную ценность для потребителя, а тем более для акционера, это чрезвычайно важный и дорогой внутренний ресурс бизнеса. Практика показывает, что исправление брака и переделывание осуществляется самыми талантливыми исполнителями, а ускорения реализуются исключительно наиболее инициативными и креативными менеджерами. Такая логика развенчивает миф об огромных сокращениях в результате внедрения проектов «Бережливого производства».

Таким образом, на данном этапе предлагаем подытожить сказанное выше и в предыдущих публикациях структурой дорожной карты реализации метода «Бережливого производства+Шесть сигм», которая состоит из трех стадий:

  • Инициирование.
  • Отбор проектов по заданным критериям и обоснование ресурсов.
  • Реализация, фиксация темпов и характера развития.

Наполнение стадий конкретными инструментами, а так же обоснование адаптивных особенностей агропромышленного производства, рассмотрим в наших следующих публикациях.
В качестве базового источника по углублению знаний, по-прежнему рекомендую книгу – Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж ; [пер. с англ. ] – [2-е изд. ] – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 360 с. – (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций).

Павел Коваль

«Бережливое производство» или «Шесть сигм»? «Бережливое производство» затем «Шесть сигм»? «Шесть сигм» затем «Бережливое производство»? Нет: «Бережливое производство» + «Шесть сигм»

Итак. В прошлый раз автор пытался заинтриговать читателя, с целью снять интригу в нынешней публикации. Похоже интрига диссипирована самим заглавием, кроме того, внимательный читатель, а мы предполагаем общение с таковыми, мог увидеть развязку в названии книги, которую мы продолжаем рекомендовать. Коль скоро мы сняли все интриги, будем сегодня краткими. Очень краткими.

Суть предложения заключается в том, что бы объединить инструменты достижения скорости – «бережливое производство» и качества уровня «шести сигм». Оказывается медленные процессы не только дорогие, но и некачественные. С другой стороны, качество расширяет возможности на целевых рынках, следовательно, требуют скорости.

Детально о том, что объединять, и во что объединять, в следующий раз.

Павел Коваль

Некоторые основы и исторический путь концепции «бережливого производства» (Lean production)

Вторую половину прошлого столетия, в качестве критериев эффективного управления производством, упорно и достаточно долго, как для этой эпохи, насыщали такие объекты как: качество, синхронизация, гибкость, автоматизация, управление процессами, параллелизация, точность и некоторые др.
В 90-ых годах данные критерии претерпели некоторого агрегирования и группирования, что вылилось в три наиболее современные и результативные в то время концепции организации цепочек по созданию потребительских ценностей и управления ими. Среди них считаем необходимым выделять:

  • концепция «шесть сигма»
  • концепция «бережливого производства»
  • метод целевых затрат и процессно-ориентированное управление

Как и договаривались, в данной публикации, остановимся на второй из концепций — концепция «бережливого производства». Основным посылом и слоганом данной концепции есть понятие «скорость». Причем скорость здесь необходимо научиться применять и осознавать по отношению ко всему: скорость оборота капитала в цепочке создания потребительской ценности, скорость выполнения заказа, скорость переналадки технологической линии с продукта на продукт, скорость принятия решения и т.д.

Важными чертами концепции «бережливого производства» есть:

  • синхронное наблюдение за процессом производства и потоком материальных ресурсов
  • акцент смещается в сторону практического регулирования материальными ресурсами и управления производственным процессом
  • главным катализатором, драйвером производственных процессов есть реальный, платежеспособный потребительский спрос, а не его прогноз
  • логику планирования производства «есть в продаже», изменяем на логику создания ценностей для удовлетворения специфических потребностей потребителя

Анализируя указанные выше черты, становится понятной важность категории скорость. Скорость как реакция на изменчивость запросов потребителя в современных условиях определяет лидеров отраслей. Важность этого утверждения для аграрного бизнеса подчеркивается его миссией удовлетворять базовые потребности потребителя (есть, пить, одеваться), поскольку именно в базовых потребностях человека возникает больше всего специфики и разнообразия, сопровождаясь при этом, высокими темпами изменчивости.

Не перегружая заинтересовавшегося читателя абстрактной логикой, приведем еще несколько сконцентрированных утверждений и законов «бережливого производства»:

  • «бережливое производство» обобщенное понятие, обозначающее скорость, оно применимо ко всем процессам
  • медленные процессы – дорогостоящие процессы
  • оценным параметром эффективности и результативности «бережливого производства» служит показатель эффективности цикла процесса
  • 95% времени выполнения заказа – это время ожидания
  • повышение скорости требует выявление и устранение «временных капканов». Для этого необходимо обратиться к законам «бережливого производства»:
    • нулевой закон – закон рынка
      (проблемы критические по качеству с точки зрения потребителя решаются в первую очередь)
    • первый закон – закон гибкости
      (скорость процесса – прямо пропорциональна гибкости системы)
    • второй закон – закон фокусирования
      (80% задержек каждого процесса, вызваны 20%-ми операций)
    • третий закон – закон скорости
      (средняя скорость потока по созданию потребительской ценности обратно пропорциональна объему производства и средней вариабельности спроса и предложения)

Более детально о концепции «бережливого производства» и возможности ее применения в аграрном бизнесе будем говорить в следующих публикациях, а так же можно прочитать в замечательной книге – Джордж Л. Майкл Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж ; [пер. с англ. ] – [2-е изд. ] – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 360 с. – (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций).

Павел Коваль

Требуют ли адаптации системы менеджмента для аграрных предприятий?

В предыдущей статье мы пытались обосновать целесообразность использования, а тем более усовершенствования, современных и результативных систем менеджмента в аграрных предприятиях. Предполагая, что заинтересовавшиеся читатели согласны с нашими доводами, позволим себе дальнейшие размышления, а именно, сделаем акцент на необходимости адаптации инструментария менеджмента в практике применения его в аграрной сфере бизнеса.

Необходимость в адаптации систем менеджмента вызвана, по мнению автора, рядом особенностей присущих аграрному производству и процессам создания потребительской ценности. Не навязывая идеи «демонизации» аграрного бизнеса, но и не абсолютизируя его значимость, подчеркнем наиболее тесную связь процессов экономического воспроизводства с процессами природного воспроизводства и цикличности. Это вызвано вовлеченностью в производственный процесс нескольких уровней живых организмов и их систем воспроизводства: земли – как живого организма, сельскохозяйственных растений, сельскохозяйственных животных и самое главное – человека. Такая система свойственна исключительно аграрному бизнесу.

Следующей особенностью есть иммобильность ресурсов аграрного производства, сущность которой заключается в сложности трансформации капитала в высоколиквидные эквиваленты.

Не менее важной особенностью является «краткосрочная» и «долгосрочная» проблема сельскохозяйственного производства. Данный аспект требует дополнительного исследования, исходя из анализа главенствующих тенденций последних пяти — семи лет. Напомним кратко сущность данных моментов – цены на сельхозпродукты, а, следовательно, и доходы аграрных предприятий всегда будут отставать от промышленных предприятий.

Агарному производству свойственна цикличность и несовпадение рабочего процесса и процесса производства, что приводит к возникновению явления сезонности.

Можно было бы продолжить, но уже этого достаточно, что бы прийти к выводу о сложности применения инструментов «бережливого производства»,  идея которого заключается в наращивании скорости оборота капитала, выполнения заказа, переналадки, операции и т.д., в аграрных предприятиях. Возникает вопрос: что ускорить — рабочий период или период производства, или и то и другое вместе?

Таким образом, рассматривая в дальнейших публикациях инструменты систем управления, сделаем попытки обосновать адаптивные трансформации некоторых из них.

Некоторые наработки по теме можно прочитать в одной из моих статей, вышедшей совсем недавно в журнале Экономика АПК.

Павел Коваль

Нужны ли украинскому аграрному бизнесу современные системы менеджмента?

Сегодня распространяется ошибочная идея об отсутствии необходимости внедрять и усовершенствовать современные системы менеджмента практически во всех отраслях бизнеса. Основным аргументом в этом выступают тенденции последнего десятилетия, связанные с перемещением производственных систем в зоны дешевой рабочей силы, как правило, азиатские страны. Это стало уже правилом для проектирования эффективной модели прибыли.

Но возникает вопрос, все ли отрасли одинаково могут быть вовлечены в бурное развитие именно этих тенденций? И вот здесь необходимо напомнить о ряде особенностей ведения аграрного бизнеса, которые вытекают из специфических особенностей, присущих исключительно аграрному производству. Главной, в данном контексте, особенностью есть так называемая «иммобильность ресурсов» аграрного производства, сущность которой заключается в сложности или даже невозможности перемещения и трансформации производственных ресурсов, или хотя бы их применение в других отраслях. Важнейшим таковым ресурсом для аграрных предприятий есть земля, которая именно в аграрных предприятиях выступает не только пространственным базисом, но и главным основным средством производства, выступая одновременно и предметом труда.

Таким образом, перенести производственную систему аграрного сектора экономики Украины невозможно, а значит, результативность и эффективность предприятий необходимо обеспечивать тоже здесь. Практика показывает, что это возможно, исключительно при условии внедрения действенных систем организации и управления бизнесом. Среди таких систем и  концептуальных подходов к управлению аграрными предприятиями, их объединениями и агропромышленными формированиями целесообразно акцентировать внимание на: концепции «Бережливое производство», «6 сигма», теории ограничения систем (ТОС), теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), статистических инструментах в управлении, цикле качества Деминга и других.

В следующих публикациях рассмотрим эти подходы по отдельности и более детально.

Заинтересовавшихся возможностями применения их в практике управления аграрными предприятиями, приглашаю к обсуждению и дискуссии.

Павел Коваль