Системы менеджмента аграрных предприятий в условиях современных вызовов

Сегодня распространяется ошибочная идея об отсутствии необходимости внедрять и усовершенствовать современные системы менеджмента практически во всех отраслях бизнеса. Основными аргументами выступают тенденции последнего десятилетия, связанные с перемещением производственных систем в зоны дешевой рабочей силы, как правило, азиатские страны. Это стало уже правилом для проектирования эффективной модели прибыли. Читать полностью…

Реализация проекта, обеспечение устойчивости и развития — институционализация

Прибегая к уже привычному инструменту — сворачивать большой смысл в одно слово — и в этот раз, под понятием «институционализация» предлагаем понимать перманентное превращение процесса совершенствования в корпоративную философию, корпоративную культуру, образ и способ ведения бизнеса. Это залог того, что созданная корпоративная ценность с помощью «бережливого производства + шесть сигма», будет воспринята окружающим сообществом и фондовым рынком, а это означает, станет акционерной ценностью, в чем и состоит основная задача.

Не боясь кого-то немного расстроить, позволим себе утверждать, что процесс институционализации довольно длительный, и его целесообразно представлять в разрезе трех этапов:

  • Начало процесса с «толчковой ноги»
    • Наиболее полное и эффективное использование «Чемпионов» и «Черных поясов»
    • Наделение этими полномочиями наиболее авторитетных профессионалов
    • Отбор наиболее важных проектов по экономическим критериям (NPV, ROIC, EVA, WACC …)
  • Формирование четкого осознания в укоренении «бережливого производства + шесть сигма»
    • Обобществление реально полученных результатов
    • Непрерывное затачивание исполнителей лидерами на процесс «бережливого производства + шесть сигма»
    • Необходимо признавать и вознаграждать за позитивные перемены
    • Усиление возникших ценностей бизнеса с помощью процесса совершенствования
    • Обязательное присутствие вопросов «бережливого производства + шесть сигма» в повестках дня совещаний
    • Распространение лучшей практики и извлечение уроков
  • Распространение «бережливого производства + шесть сигма» в корпоративную культуру бизнеса
    • Широкое использование терминологии «бережливого производства + шесть сигма»
    • Интеграция планов «бережливого производства + шесть сигма» с бизнес-планами бизнесов
    • Распространение «бережливого производства + шесть сигма» по всей цепи создания потребительской ценности, а не ее участков
    • Определение места «бережливого производства + шесть сигма» при разработке концепта продукта

Кроме вышеуказанного напомним о роли менеджеров высшего звена в процессе совершенствования, акцентируясь на необходимости их трансформации в лидеров.

В завершение этой публикации считаем необходимым сделать акцент на четкую ориентацию процесса в направлении конечной стратегической цели.

В следующих беседах попробуем детализировать инструменты реализации проекта совершенствования, которые будут носить прикладной характер с учетом особенностей их применения в аграрном бизнесе.

Павел Коваль

Структурирование и систематизация усилий лидеров (отбор проектов и подбор исполнителей)

Основой данного этапа есть разработка и внедрение в бизнес организационных структур, регламентов процессов, положений и инструментов «Бережливого производства + Шести сигм». Основным предостережением здесь есть увод проекта в сторону второстепенных активностей, вопреки необходимости интегрирования в существующие базовые технологии. Это вызвано особенностями аграрного производства: цикличность производственного процесса, несовпадение производственного процесса и рабочего процесса, технологических ограничений (структура посевных площадей, структура поголовья, плотность механизированных работ, плотность поголовья на один гектар угодий, интенсивность работ, коэффициент закрепления операций и т.д.). Именно рациональное структурирование и сильная инфраструктура легализирует и интегрирует проект в основной бизнес компании.

План реализации проекта должен включать следующие аспекты:

  • Ориентация на процесс, как инструмент создания потребительской и акционерной ценности
    (проектирование процессов критических для непрерывного совершенствования).
  • Организационное структурирование
    (проектирование организационной структуры с четкой регламентацией ролей, функций в разрезе «чемпион, черный пояс»).
  • Разработка системы ключевых показателей оценки деятельности
    (разработка и внедрение BSC + KPI).
  • Разработка системы мотивации на базе KPI.
  • Инструментарий проекта
    (обоснование четвертой составляющей BSC).

Современная агропромышленная компания представляется как совокупность эффективных подпроцессов, которые во взаимодействии и взаимозависимости формируют единый процесс создания потребительской и акционерной стоимости. Процесс отбора проектов – это сложный процесс, часто требующий привлечения внешних консультантов на предприятие. Главным критерием отбора есть непрерывное совершенствование, который декомпозируется в следующие важные оценки:

  • Система потребностей клиентов.
  • Иерархия приоритетов при распределении ресурсов.
  • Условия постоянного индивидуального развития и повышение эффективности команды.
  • Формирование действенной системы мотивации, удержания персонала, его переподготовки и передачи информации, интеграция системы в философию развития компании, и ее культуры.
  • Система оценки финансовых и операционных результатов проекта.
  • Современная система распространения информации, как инструмент вовлечения всех уровней менеджмента и проникновение в организацию сверху донизу.

Для успешного внедрения и реализации проекта непрерывного совершенствования создаются новые роли, которые группируются в двух категориях:

  • «Чемпионы»: представители утвержденной ОСУ основной задачей которых есть координация и контроль внедрения проекта. Подчиненность и подотчетность их непосредственно первому лицу бизнеса или руководителю отдельного бизнес-юнита.
  • «Пояс»: «черный пояс» и «мастер черного пояса» — штатные менеджеры постоянно-действующей ОСУ, управляющие системой «зеленых и белых поясов» — менеджеры и исполнители низшего уровня, получившие специальную подготовку по системе «Бережливого производства + Шести сигм», которые должны стать «мастером и черным поясом» в будущем.

Важным элементом инфраструктуры проекта непрерывного совершенствования есть институционализация организационных решений, особенно касательно признания, стимулирования поясов всех уровней, а также их продвижение по иерархии поясов. Условия должны быть четко прописаны в нормативных документах и озвучены до подбора персонала.

Инструменты инфраструктуры современного проекта делятся на несколько категорий:

  • Soft по идентификации и отбору проектов
  • Soft по управлению проектами
  • Обучающие Soft
  • Soft по оценке команд

В следующей публикации рассмотрим завершающий этап дорожной карты реализации проекта непрерывного совершенствования – реализация и стабильность развития.

Павел Коваль

Топ-менеджмент в реализации проекта непрерывного усовершенствования (инициирование)

В условиях безусловного принятия необходимости перманентного совершенствования всех аспектов ведения аграрного бизнеса, целью которого является – наращивание акционерной ценности, гуру «Бережливого производства» и «Шесть сигм» неустанно твердят одно правило: «Успех или отсутствие такового в реализации проекта «Бережливое производство + Шесть сигм» во многом зависит от степени вовлеченности и приверженности топ-менеджмента бизнеса». Речь идет о «первом лице» компании и тех ролях, функционал которых – управление финансами, инвестициями и другими ресурсами, а также зоной ответственности есть «ПРИБЫЛЬ» и «ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК». Так вот, если эти люди с вами, проект создаст необходимый поток энергии в направлении создания акционерной ценности, если нет, проект создаст очередной предмет насмешек и усилит скепсис к каким-либо изменениям.

У читателя может возникать вопрос – Как вовлечь «топов» в проект? если рассуждать с позиций инвестора. Необходимо отойти от традиции распределения ресурсов генеральным директором между долгосрочными программами. Взамен, необходимо опереться на внутрикорпоративную институцию «Лидерство». Лидер – роль в компании, человек, который вовлечен в какой-либо проект по внутренним мотивам. Справедливости ради заметим, успех в отдельном подразделении или функции, например кормопроизводство или ветеринарное обеспечение, не гарантирует эффективного животноводства. Именно поэтому, лидерство в контексте «Бережливое производство + Шесть сигм» — это синергия от нескольких аспектов деятельности:

  • Активное вовлечение в программу непрерывного совершенствования ролей с абсолютной властью в бизнесе. Активность появляется в распределении задач и функций между участниками на первом этапе, средств и задач проекта.
  • Формулирование и утверждение долгосрочных (от 2 до 5 лет) финансовых и операционных целей и ожидаемых результатов, которые раскрывали бы воздействие и влияние «Бережливого производства + Шести сигм» на операционную прибыль, отдачу на инвестиции, рост товарной продукции и акционерной стоимости в соответствии с общей стратегией развития бизнеса.
  • Предоставление лидерам и их командам полномочий по разработке действенных политик, структур, архитектур процесса непрерывного совершенствования в компании.

Полномочия детализируются по таким направлениям:

  • Оценка разрывов между текущими и ожидаемыми операционными и финансовыми результатами.
  • Разработка предложений как «Бережливое производство + Шесть сигм» может повлиять на устранение или сокращение разрывов.
  • Разработка предварительного сценария внедрения системы непрерывного совершенствования.

Сценарий реализации проекта усовершенствования должен содержать акценты на следующем:

  • Оценка организационной структуры бизнеса (ОСБ).
  • Оценка организационной структуры управления бизнесом (ОСУ).
  • Определение персонала в качественном и количественном аспектах. Необходимого для реализации первых этапов проекта непрерывного совершенствования.
  • Определение целей, планов, программ подготовки персонала, сроков начала и реализации проектов, численность занятых, бюджеты.
  • Финансовые и операционные показатели функционирования бизнеса. Бюджеты мотивации «чемпионов», «черных, зеленых, белых поясов».

Окончание первого этапа, инициирование, вовлечение и готовность нужных людей в нужном количестве, есть индикатором начала второго этапа разработки и реализации проекта. Об этом мы поговорим в следующей публикации, которую посвятим отбору проектов и их организационному обеспечению.

Павел Коваль

Преимущества и дорожная карта «Бережливого производства» + «Шесть сигм»

Предлагаем все же вернуться к нашему концептуальному подходу управления агропромышленными цепями по генерированию акционерной стоимости посредством создания потребительской ценности, сущность которой заключается в интеграции лучших инструментов «Бережливого производства» и «Шести сигм».

Как мы уже говорили выше, анализ потока создания ценности в аграрном производстве позволяет выявить среди совокупности технологических операций те, которые мы вынуждены будем идентифицировать как «временные ловушки». Практика показывает, что их, как правило, менее 20% от общей плотности технологического процесса. Именно они срывают или нарушают поток создания ценности. Выявление и идентификация «временных ловушек» позволяет выработать комплекс мероприятий и фокусных стратегических целей, достижение которых уменьшает накладные расходы предприятия и расходы на качество на 20%.

Чаще всего, в фокусе проблем находятся проблемы связанные с качеством, которые имеют нелинейный индекс эластичности влияния на время задержки потока создания ценности. Автор имел хорошую возможность оценить это в птицеводстве, в яичном производстве. Уровень брака произведенных яиц, равный первым 10% (от 100 до 90), замедляет весь хозяйственный процесс на 35 – 45%, а последующее увеличение уровня брака — увеличивает период оборота капитала предприятия по нелинейному закону, резко снижая этим экономическую эффективность.

Важно отметить, что прямые затраты труда, занятые на операциях не создающих дополнительную ценность для потребителя, а тем более для акционера, это чрезвычайно важный и дорогой внутренний ресурс бизнеса. Практика показывает, что исправление брака и переделывание осуществляется самыми талантливыми исполнителями, а ускорения реализуются исключительно наиболее инициативными и креативными менеджерами. Такая логика развенчивает миф об огромных сокращениях в результате внедрения проектов «Бережливого производства».

Таким образом, на данном этапе предлагаем подытожить сказанное выше и в предыдущих публикациях структурой дорожной карты реализации метода «Бережливого производства+Шесть сигм», которая состоит из трех стадий:

  • Инициирование.
  • Отбор проектов по заданным критериям и обоснование ресурсов.
  • Реализация, фиксация темпов и характера развития.

Наполнение стадий конкретными инструментами, а так же обоснование адаптивных особенностей агропромышленного производства, рассмотрим в наших следующих публикациях.
В качестве базового источника по углублению знаний, по-прежнему рекомендую книгу – Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж ; [пер. с англ. ] – [2-е изд. ] – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 360 с. – (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций).

Павел Коваль

«Бережливое производство» или «Шесть сигм»? «Бережливое производство» затем «Шесть сигм»? «Шесть сигм» затем «Бережливое производство»? Нет: «Бережливое производство» + «Шесть сигм»

Итак. В прошлый раз автор пытался заинтриговать читателя, с целью снять интригу в нынешней публикации. Похоже интрига диссипирована самим заглавием, кроме того, внимательный читатель, а мы предполагаем общение с таковыми, мог увидеть развязку в названии книги, которую мы продолжаем рекомендовать. Коль скоро мы сняли все интриги, будем сегодня краткими. Очень краткими.

Суть предложения заключается в том, что бы объединить инструменты достижения скорости – «бережливое производство» и качества уровня «шести сигм». Оказывается медленные процессы не только дорогие, но и некачественные. С другой стороны, качество расширяет возможности на целевых рынках, следовательно, требуют скорости.

Детально о том, что объединять, и во что объединять, в следующий раз.

Павел Коваль

Как целых «шесть сигм» свернуть в … одно слово – КАЧЕСТВО?

Продолжая наши рассуждения по поводу необходимости усовершенствования подходов к системам менеджмента в аграрных предприятиях, помня о характере их актуальности современным вызовам, предлагаем сегодня подумать над еще одной концепцией –  «Шесть сигма».

Во избежание дубляжа исторических экскурсов, которые мы предлагали в предыдущей публикации, позволим себе сослаться на нее, а здесь остановимся на одной из наиболее современных систем организации и управления цепочкой создания потребительской ценности – концепции «шесть сигма». Следуя подходу вложения всей концепции в одно слово, слоган, определим его как «качество». По мнению одного из авторитетнейших практиков прошлого столетия, создавших наиболее эффективные цепочки продуцирования потребительских ценностей, Э. Карнеги – «Качество – важнейший фактор бизнеса».

Согласно концепции «шесть сигм» классическая трактовка категории «качество» должна выйти за рамки качества продукции или услуги и удовлетворения только потребителя. Высочайший уровень качества продукции и услуг – это удовлетворенные инвесторы и акционеры.

Система, основанная на концепции «шесть сигм» устремляется на достижение долгосрочного лидерства в достижении максимальных результатов, используется для получения выгод для бизнеса, его клиентов, партнеров и акционеров. Данная концепция является шкалой мер по оценке способности воспроизводства и воссоздания каких либо процессов, в том числе и процессов создания потребительских ценностей. «Шесть сигма» — это цель достижения состояния, близкого к совершенству.

С точки зрения использования в практике управления аграрным предприятием, приведем несколько свойств и признаков системы организации и менеджмента, способной достигать уровня шести сигм:

  • ориентация на клиента
    (осознание наивысшей ценности клиента, есть отправной точкой в   воспроизводстве цепочек по созданию потребительской ценности)
  • финансово-экономические результаты
    (проекты и мероприятия осуществляются исключительно при условии понимания уровня прироста рыночной стоимости бизнеса)
  • вовлеченность высшего руководства бизнесом
  • приверженность сотрудников
  • инфраструктура воплощения
    (иерархическая система ролей компании, обеспечивает возможности реализации проектов «шесть сигм» как составляющей части функционирования предприятия)

Таким образом, концепция «шесть сигм» выступает как самостоятельная система управления бизнесом, преследующая цель достижения высшего уровня качества, как инструмент удовлетворения инвесторов и акционеров посредством удовлетворения инвариантных запросов потребителя.

У заинтересовавшегося читателя может возникать вопрос – «Lean production и «Шесть сигма» это альтернативы?». Ответ на этот вопрос в качестве интриги оставим для следующей публикации.

Как и в прошлый раз, для углубления своих познаний данной концепции,  рекомендуем почитать книгу – Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж ; [пер. с англ. ] – [2-е изд. ] – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 360 с. – (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций).

Павел Коваль